工作中的韋運(yùn)娜

說起韋運(yùn)娜，大家都不由自主想到了“小小個(gè)子大能量”這句話，眼前也浮現(xiàn)出她在各部門、各門店和大家“喋喋不休”溝通工作的身影。自韋運(yùn)娜2016年進(jìn)入公司以來，就一心撲在工作上，制定人力資源管理制度、建立培訓(xùn)招聘體系，推行績效管理，建立后備人才庫……

在工作中，她發(fā)現(xiàn)不少門店提出了門店沒有自主考核權(quán)限，不利于員工激勵(lì)的想法。起初，對于門店提出的問題，她百思不得其解，公司早已下放考核權(quán)限，為何又沒有考核權(quán)呢？為此，她和各部門、門店反復(fù)溝通，最終了解到問題的根源：不是沒有考核權(quán)，而是薪酬分配、用工權(quán)限同考核不匹配，使得各部門和門店不愿意做“得罪人”的考核。

了解情況后，她迅速摸清各門店員工的管理情況，梳理自己的“家底”并開始制定薪酬激勵(lì)方案——在薪酬整體管控的基礎(chǔ)上，進(jìn)行工資總額合理分塊管理，明確提出超額完成獎(jiǎng)勵(lì)，加大對店長的考核力度；在薪酬管理和用工的權(quán)限上，進(jìn)一步將分配權(quán)和配置權(quán)下放到門店，促進(jìn)門店執(zhí)行全員績效考核，提高門店管理的自主性。期間，她積極與公司相關(guān)部門反復(fù)溝通，一次次進(jìn)行測算，確保激勵(lì)有度又不超額。

薪酬激勵(lì)方案制定后，又遇到推行的難題，因?yàn)樵摲桨覆粌H改變了各門店的薪酬分配方式，還改變了有些門店多年的管理習(xí)慣。如何讓方案被各門店充分了解、接受并實(shí)施呢？為此，她多次組織門店店長開溝通會，詳細(xì)宣貫方案內(nèi)容，通過各單位職代會、調(diào)研會、后備人才培訓(xùn)調(diào)研機(jī)會等多種方式進(jìn)行方案解讀與貫宣，使大家漸漸接受了新的薪酬激勵(lì)方案。

通過推進(jìn)實(shí)施激勵(lì)方案，將績效管理與預(yù)算管理、薪酬管理有機(jī)結(jié)合，達(dá)到人數(shù)減少、收入增加而總用工成本降低的目標(biāo)。在此過程中，也逐步改變了門店和員工的經(jīng)營思維，大家由關(guān)注營業(yè)收入轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)關(guān)注營收和利潤，把經(jīng)營當(dāng)成自己的事情。當(dāng)年公司在平均人數(shù)減少29人的情況下，人工成本占營收比例較上年降低9.73%，人均創(chuàng)收提高了23.8%，人均收入增長5%。

（通訊員 蔡雄蓮/文 王嘉琦/圖 郭凱、黃欣/編輯）